Некоторые бизнесмены полагают, что на первом плане должны стоять клиенты, а некоторые говорят, что персонал, так как клиенты видят компанию именно в нем. И кто же прав?

-Эден Кайронде, Уганда



Здравый смысл говорит нам, что на первом плане - акционеры, на втором - клиенты, и на последнем - персонал. Я лично всегда делал противоположное. В Virgin Group на первом месте идет персонал, затем клиенты, затем акционеры. Объяснить такой расклад достаточно просто: если Ваш персонал счастлив и хорошо мотивирован, наиболее вероятно, что и клиенты будут счастливы - что подразумевает, что Ваш бизнес покажет отличные результаты и прибыль, требуемую Вашими акционерами.

Мы наткнулись на эту формулу, когда запускали музыкальные магазины в конце 60-х. Мы решили найти персонал, испытывающий страсть к музыке. Мы полагали, что их энтузиазм и знания будут так же важны, как удобные кресла, кофе, и возможность прослушивания, которую мы планировали как отличительную черту наших магазинов - и это сработало. Наш персонал помогал музыкальным фанатам находить новые любимые группы в соответствии с их вкусами.

Через пару лет после запуска Virgin Records, мы пришли к выводу, что подобный метод нужно применить и в других областях нашего бизнеса. Мы перебрали множество вариантов прежде чем найти и нанять подходящих людей. Это помогло нам привлечь талантливых людей в компанию. Они нашли и подписали контракты с музыкантами, которые в скором времени сделали Virgin самым большим и независимым лейблом в мире.

Конечно, тяжело разувериться в стандартной модели, но попытка того стоит. Virgin пробовала себя в 400 бизнесах за 40 лет. Наше внимание к персоналу - ключевой момент нашего успеха.

Если Вы решили вести свой бизнес по этому пути, Вам потребуются хорошие управляющий с хорошими коммуникативными навыками, а так же, Вы должны развить эти навыки в себе. Вы должны чувствовать настроение своего коллектива. Заинтересованы ли они, или кто-то из них замкнут и одинок? Если Вы чувстивуете проблему, вы должны принять быстрые меры, чтобы разрядить обстановку.

Чувствует ли Ваш персонал, что их голоса учетны? Если кто-то заметил проблему, есть у него все необходиомые средства, чтобы её решить? Если у кого-то есть отличная идея, имеет ли он возможность поделиться ей? Это другой аспект взаимодействия, которым Вы должны овладеть: убедитесь, что персонал на передовой может с Вами связаться, тогда Вы и Ваша команда смогут действовать на основе этой информации и решать проблемы Вашей компании достаточно быстро. Я рекомендую дать всем сотрудникам свой номер телефона и e-mail.

После всех этих действий, Ваши клиенты обязательно почувствуют разницу и им она понравится.


©2011/RICHARD BRANSON

Не волнуйтесь если Ваш предстоящий путь еще не так ясен, когда Вы выпускаетесь из университета.


Я студент Калифорнийского государственного университета. Через два года выпуск, и кажется, все мои одногруппники знают, что делать дальше. Я единственный из всех, кто не знает. Как Вы узнали, чем Вы хотите заниматься в жизни?

-Тревар, США

В 1967, когда я вышел из школы, я знал, что моим следующим предприятием будет основание журнала Student. Но я не знал, что я буду делать после. Директор сказал мне тогда: "Мои поздравления, Брэнсон. Думаю в будущем ты попадешь в тюрьму, либо станешь миллионером!". Я до сих пор не знаю расценивать ли это как совет или нет, но это побудило меня доказать обратное первому пункту.

Когда же я сделал Student, я захотел работать журналистом. Но, разумеется, журналу было нужно финансирование, и вскоре я отошел от этих дел и сосредоточился полностью на продвижении и привлечении финансов. Я был увлечен созданием, но на самом деле, с появлением Student, я тренировал свои навыки в бизнесе, управлении и ведении переговоров - все это пригодилось при основании Virgin Group.

я не был уверен в своих навыках ведения бизнеса, но я принимал вызовы без колебания. Возможно я сделал этот скачок, только потому что с самого детсва мои родители вложили в меня чувство жажды приключений. Моя мама говорила, что я и мои сестры станем независимыми, уверенными людьми. Она постоянно побуждала нас делать новые вещи - всегда отпускала нас одних.

Все мои личные навыки были получены практическим методом. В школе я боролся с дислексией, а система образования и знать не хотела об этим проблемах и тем более оказать помощь. Таким образом, вместо того, чтобы учиться, в своих мечтах я стоил планы по поводу моего будущего бизнеса. А во время каникул я все время совершал неудачные попытки реализации бизнес идей, такие как выращивание рождественский елей и австрийских попугайчиков.

Я и мои друзья основали журнал совсем не ради денег. Я считал, что деньги - это топливо, которое обеспечивает жизнедеятельность бизнеса, а сам бизнес - это что-то новое, веселое и креативное. Я почувствовал, что СМИ не обращает никакого внимания на проблемы и интересы молодых людей, и я решил рассказать о них всем.