Вопрос:

Какими были Ваши важнейшие решения - те, что изменили бизнес?

-Владимир Кравчук, Киев, Украина

Ответ:

Большинство хороших управляющих и предпринимателей делают три - четыре решения особой важности в год. Как их определить? Они заметно выделяются из всей бизнес - рутины и, несомненно, могут сильно повлиять на весь Ваш бизнес.

Оглядываясь на пройденный мной путь и накопленный опыт, который насчитывает более четырех десятков лет, я замечаю много ситуаций в которых я делал правильные решения, а иногда нет. Несколько путеводных принципов всегда мне помогали; это те вещи, которые я хотел бы знать, начиная свой бизнес.



Доверяйте своим инстинктам

Невзирая на экспертов, вопящих о рисках и опасности, я выводил нашу компанию на новые рынки.

Время, когда мы запускали Virgin Atlantic и Virgin Blue (позже переименованную в Virgin Australia), в 1984 и 2000, соответственно. В обоих случаях мои советники были обеспокоены нашими шансами на успех, видя силу наших соперников - называя долю рынка, масштабы и их опыт. Но у меня было чувство, что наши конкуренты стали самодовольными; а пассажирам нужно было что-то другое. С правильным усилием мы победим - думал я.



Virgin Atlantic становилась сильнее и сильнее, и на данный момент обслуживает 5 миллионов пассажиров в год. Что касается Virgin Blue, мы просто поддержали бывший Virgin Express и предпринимателя Брэта Годфея. После запуска бизнеса всего с двумя Боингами 737s, мы построили вторую по величине авиакомпанию в Австралии.

Конентрируйтесь на клиентах, а не на критиках

Не только наша команда с беспокойством смотрела на шаги в новые области. Спустя годы критики измотаны развитием, авиалиний Virgin, финансовых услуг и рынка мобильных устройств. Что наша компания знает обо всем этом и как мы будем управляться с нашими ценными бумагами?

Я редко обращал на это внимание. Моим ответом всегда была концентрация на клиентах, уверенность в том, что наш сервис - лучший, что у нас всегда самые инновационные решения и лучшая цена!

Это особенно работает на рынке мобильных услуг, где многие компании продолжают вынуждать клиентов подписывать контракты, от которых трудно и дорого отказаться. Мы произвели революцию на этом рынке, предлагая модель предоплаты. Наша позиция была радикальной, но мы продовали то, что было нужно молодым и новым пользователям. Наш бизнес быстро расрастался в Объединенном Коросевстве, Австралии, Канаде, Франции, Северной Африк, США, и совсем недавно в Индии, расширяя нашу клиентскую базу и продвигая наш бренд все дальше и дальше.

Всегда поддерживайте Вашу команду

В предыдущих статьях я описывал, как трудно для меня было найти достойных управляющих нашему бизесу. Повседневное управление не было моей сильной стороной, и мое решение отступить от контролирования всего, дало мне свободу сосредоточиться на главных целях и возможностях.

Это означало, что я был вынужден учитсья доверять менеджерам, и поддерживать их, когда они видели какую-либ возможность. Когда Мэтью Бакнал и Фрэнк Рид пришли к нам в 1999 с концептуальной моделью семейного клуба здоровья, мы решили инветсировать. Очень быстро они удивили нас своим инновационным подходом к клиентам и построению команды. Вскоре, после того, как мы открыли первые несколько клубов, Нельсон Мандела позвонил мне и спросил, поможет ли Virgin спасти спортивные клубы в северной Африке. Это означало расширение, потому что на тот момент мы имели горстку отделений в Британии, но Бакнал и Рид были уверены, и атким образом мы доверились им и их команде. И они не ошиблись: Virgin Active Северная Африка один из ключевых моментов в росте этого бизнеса.

Знайте, когда попрощаться

Очень трудно узнать, когда прихоит время продавать, потому что со времени основания, вы очень сильно привязались к своей команде и бизнесу. Смотрите на это так, что продажа будет полезной для здоровья Вашей компании, и если Вам нужна объективность, доверьте это дело экспертам.

Мы продали очень много компаний Virgin за эти годы. Самый запоминающийся случай был в 1992, когда мы продавали Virgin Records компании EMI, и использовали эти деньги для продвижения Virgin Atlantic и других компаний. Это был очень эмоциональный день - я плакал. Оглядываясь назад, я понимаю, что мы продали компанию в правильный момент, и это решило судьбу Virgin. Это сохранило будущее группы компаний и дало возможность инвестирования нового бизнеса. Продажа - это тяжело. Будет соблазн продержать компанию подольше. Это одна из самых больших ошибок, которую может совершить предприниматель или управляющий. Я удерживал Virgin Megasore слишком долго. Вопреки предупреждениям моей команды, я не заставил себя продать компанию, через некоторое время бизнес продаж DVD провалился и настоящую революцию в нем произвел магазин Apple iTunes. Наконец, когда Вы сталкиваетесь с тяжелым выбором или должны сделать важное решение от имени всей компании, всегда помните что ответ может быть не "да" или "нет", а иногда и что-то другое. Ваша работа - это вести Вашу команду в поисках лучшего решения, которое не всегда самое простое.

© 2011 Richard Branson



©2011 Александр Мерзляков


Предлагаем Вам ознакомиться с другими статьями о Virgin и Ричарде Брэнсоне на главной странице: http://virginrus.blogspot.com/ и видео на нашем канале http://www.youtube.com/user/AlexMerzlyakow